Modelo Global Financiación y PTGAS II- Promoción y RPT

SOMOS entiende que en el próximo Modelo Global de Financiación (MGF) de la Universidad deben incorporarse a la Financiación Básica los siguientes objetivos:

• Plan de Promoción que equilibre la estructura de los Grupos de la plantilla a la media del Sistema Universitario Español (SUE)
• Revisión integral de la Relación de Puestos de Trabajo que corrija los desajustes.
• Equiparación de la Carrera Profesional a la del personal de la DGA

1. Contexto y Objetivos Estructurales

En relación con el Modelo Global de Financiación (MGF) y el PTGAS, recientemente publicamos información sobre la equiparación de la Carrera Profesional del PTGAS con la del personal de la DGA, un objetivo establecido en la Declaración Institucional del Consejo de Gobierno del 28 de junio de 2023.

En este artículo, nuestro propósito es desarrollar el resto de los conceptos que consideramos estructurales. Sostenemos que estos deben contar con recursos y con la correspondiente autorización del Gobierno de Aragón, preferiblemente en el marco de la negociación de la financiación universitaria. Dichos conceptos son el Plan de Promoción y la Revisión de la Relación de Puestos de Trabajo (RPT).

Cabe señalar que no nos hemos olvidado del Tramo Específico de Antigüedad ni de la Subvención del Mentoring, actualmente vinculados al acuerdo 2023-2026. No obstante, omitimos su desarrollo detallado en esta propuesta porque consideramos que ambos derechos no deben depender de una financiación temporal; por el contrario, deben adquirir un carácter definitivo y permanente, quedando recogidos en los artículos del Acuerdo de Funcionarios que sustituya al pacto vigente.

2. El Modelo Global de Financiación (MGF) Actual

Antes de exponer nuestra propuesta, es fundamental comprender cómo se diseñó el MGF actual, ya que allí radica el origen de la situación financiera del PTGAS. Este modelo se compone de cinco vías de financiación: Básica, Vinculada a objetivos (Contrato Programa), Inversiones, Investigación y Mejora de la relación de la Sociedad con la Universidad.

Nos centraremos en la Financiación Básica, que tiene carácter estructural, garantiza el funcionamiento general de la Universidad y sufraga los costes de personal, reparaciones y mantenimiento, entre otros. En lo que respecta a los gastos de personal del PTGAS, la Financiación Básica determinó que su coste se calcularía sumando los gastos de ejercicios anteriores e incorporando las siguientes recomendaciones de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIReF):

• La implantación de un sistema de evaluación del desempeño y de la carrera profesional.
• La estabilización, especialización y mejora de las plazas para atender las necesidades estructurales del PAS.

De este modo, el MGF 2022-2026 ha dotado de recursos suficientes para cubrir el 100% de los gastos del Capítulo I. Además, asignó fondos adicionales que permitieron financiar el Acuerdo de Carrera Profesional de junio de 2023, el cual sirvió para articular la alternativa al premio de jubilación (mediante la carrera ligada a la antigüedad y el mentoring) y la carrera vinculada a la evaluación del desempeño. También se debe tener en cuenta el menor gasto generado por la suspensión del citado premio de jubilación.

3. Diagnóstico de la Plantilla y Plan de Promoción

Ante este escenario, cabe preguntarse: ¿dónde quedan el Plan de Promoción y la revisión de la RPT?

El informe detallado que la AIReF elaboró en 2022 (base del MGF) reveló que, entre 2008 y 2019, el número de efectivos del PAS disminuyó un 14%. Esta reducción fue proporcionalmente mayor que el promedio de las universidades públicas presenciales y afectó principalmente a los grupos A1 y A2, los cuales disminuyeron un 30%, en contraste con el incremento del 15% registrado en el resto de las universidades.

Para profundizar en esta situación, SOMOS elaboró en 2024 un documento de Diagnóstico del PTGAS utilizando el informe Datos y Cifras del Sistema Universitario 2023-2024 y el Portal de Transparencia de la Universidad de Zaragoza (Unizar), llegando a las siguientes conclusiones:

• Déficit en el Grupo A: En la Universidad de Zaragoza, la plantilla del grupo A (constituida por 152 puestos A1 y 138 puestos A2) representa solo el 18% del total, frente al 26% de la media del Sistema Universitario Español (SUE). La carencia más grave se concentra en el subgrupo A2, que en Unizar supone el 9% en comparación con el 16% de la media nacional.
• Desequilibrio en el Grupo C2: El mayor desajuste estructural se observa en el grupo C2. Mientras que en el SUE representa el 25,60%, en la Universidad de Zaragoza alcanza el 41,46% (16 puntos por encima de la media). Esta situación se debe a la falta de promoción interna, lo que provoca que gran parte del personal del grupo C2 desempeñe funciones propias del grupo C1.

Con el fin de equiparar la estructura de Unizar con la media del SUE, la Universidad debería implementar un plan de promoción que contemple 130 plazas del grupo C1 al subgrupo A2, y 250 plazas del grupo C2 al grupo C1. Desde SOMOS sostenemos que, si bien el ingreso a la Universidad debe realizarse a través del Grupo C2, el resto de los puestos de la categoría C deberían consolidarse en el grupo C1.

4. Razones para la Revisión de la RPT

Por otra parte, la necesidad de revisar la RPT se fundamenta, entre otros, en los siguientes factores:

• Cargas de trabajo: El número de efectivos de la plantilla del PTGAS permanece estancado desde hace más de diez años y la ratio PTGAS/PDI se sitúa entre las más bajas de las universidades españolas. Asimismo, se carece de una Plantilla Teórica de Referencia que permita determinar con precisión el número de efectivos necesarios.
• Grupos de clasificación obsoletos: Como se ha evidenciado, los puestos de trabajo se concentran en las categorías más bajas. Es imprescindible realizar un análisis detallado de las funciones de cada puesto para clasificarlos correctamente en el grupo y la categoría que les corresponda.
• Falta de criterios equitativos: Existen importantes desigualdades salariales internas. Por un lado, puestos idénticos o equivalentes perciben complementos diferentes como consecuencia de la asimilación de los pluses derivados de la funcionarización. Por otro lado, se han creado puestos de Técnicos que, aun sin tener responsabilidad sobre la gestión de personal, perciben niveles y complementos superiores a los de los Jefes de Negociado.

Conclusiones Generales relativas al MGF 2027-2030

1. El próximo MGF debe lograr la equiparación de la Carrera Profesional del PTGAS ligada a la evaluación del desempeño con la del personal de la DGA, teniendo como referencia nuestro actual segundo tramo.
2. Es preciso consolidar el derecho al Tramo Específico de Antigüedad y la Subvención del Mentoring para que dejen de ser temporales y pasen a ser definitivos y permanentes en el próximo Acuerdo de Funcionarios que sustituya al actual Pacto.
3. Se debe incluir en la Financiación Básica del próximo MGF un Plan de Promoción que equipare la estructura de la plantilla del PTGAS de Unizar al promedio de las Universidades españolas o las de nuestro entorno de referencia. Estimamos que serían 130 plazas de grupo A2 y 250 plazas de grupo C1.
4. Es necesario hacer una Revisión de la RPT que supondría incluir en el Plan Estratégico de la Universidad la elaboración de una Plantilla teórica de referencia del PTGAS que determine el número de efectivos, que realice una clasificación en los Grupos y Subgrupos acorde a las funciones encomendadas, así como una asignación de complementos con criterios homogéneos y equitativos.

Epílogo. Comparativa con el programa de la rectora.